精益生产中的八大浪费包括： 1、不良、修理的浪费：由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失等。 2、加工的浪费：也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要

生产进度总延误 质量把控总失守 计划赶不上变化 沟通不畅易误解 ...... 这些问题可能在一些工厂管理中几乎每天都在上演。 在如今快速变化的市场环境中，企业的生产效率和交付能力成为了衡量其竞争力的关键指标。而要实现高效、准确的生产和交付，透明化的生产管理是不可或缺的一环。 编辑 今天，让我们一起走进李总的工厂，看看他们是如何通过透明化的生产管理，实现交付无忧的。 生产透明化，让每一环节都清晰可见 在李总的工厂里，生

工厂的隐性成本主要包括以下几个方面： 1、停滞资源成本：如闲置的机器设备、积压的库存商品、低利用率的岗位等，这些资源没有得到有效利用，会产生额外的成本。 2、风险成本：由于资料不足或管理不善，企业可能面临各种风险，如市场风险、技术风险、供应链风险等，这些风险一旦发生，可能给企业带来巨大损失。 3、企业文化成本：一些公司缺乏健康的企业文化，可能导致员工精神萎靡、效率低下，甚至优秀员工离职，这些都会给企业带来

一、MES系统的价格组成包括软件定制开发费、需求变更开发费（成品软件有软件许可费：包括用户数、和功能许可、区域许可等等）、硬件购置费、实施服务费以及后期维护费等几个方面 二、价格影响因素包括一下几点： 1. 功能模块多少：不同的企业在不同阶段关注点都有所不同，面临的生产瓶颈也不同，选择当前最关心的功能，能够快速解决生产瓶颈，提升产量和质量。 2. 技术水平高低：MES系统的技术水平越高，其价格通常也越高。 3. 定制程度

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要降低工厂的隐性成本，可以从以下几个方面入手： 1、优化生产流程： 对生产流程进行全面分析，找出瓶颈和浪费环节。 通过引入精益生产、六西格玛等管理工具，优化生产流程，提高生产效率和资源利用率。 鼓励员工参与流程改进，提出合理建议并予以实施。 2、加强供应链管理： 建立稳定的供应商合作关系，确保物料供应的及时性和稳定性。 引入供应链管理工具和技术，如ERP、SCM等，提高供应链的可视化和协同性。 对库存进行优化管理，避

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SCM实战论道-供应链管理方面有什么书可以推荐？ 就像我几乎从来不给任何公司、客户推荐任何供应链管理方面的人一样，我很少给别人推荐“你应该读哪些供应链管理方面的书”，但总是不断地有人问我这个问题。 这个事情搞得我有些难为情。 说句实在话，我个人认为，供应链管理专业方面的书籍，随便哪一本其实都值得你去读一读，看一看，为什么呢？ 第一：能写出书来的人肯定比你连篇文章都写不出的人要强的多 – 人家至少是在总结嘛！而

中国制造业的真正困境到底在哪里呢？ 根据我们对这些年接触、咨询的制造业客户的观察、思考，我们认为： 1. 专注与宏观环境问题 - 欧美、日本都有很多专注于某一个零部件几十年、甚至是上百年的企业，我们有吗？除了老北京的“驴打滚”、“糖耳朵”之类的。 海尔有地产，海信有地产，格力也有，但华为、OPPO、福耀玻璃等企业好像是从来不做地产生意的。 2. 专业与社会责任问题 - 典型的如日本的制造企业，他们通过上下游相互持股来打造自

过量生产带来的其他问题 除了带来过量的成品库存以及由此引起的对原材料需求的放大效应之外，过量生产还会导致其他很多“看不见、摸不着”的问题，大概体现在如下几个方面： 第一：WIP数据不准确 在过量生产的环境下，从仓库到车间，其投料其实是不计成本的，无论你是采用拉式发料还是推式发料，都会导致大量的在制（WIP）库存，具体表现就是，车间到处都是实物库存，生产部自己的“小金库”随处可见，导致循环盘点无法执行。 第二：

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大家都是玩库存的 ……正常的是需求与供应链管理链条的粘结剂，库存不正常，有大量的呆死库存却出不去货，那一定是企业的供应链管理流程体系出了问题。 从库存角度，全面透视企业供应链管理与ERP/IT问题，这是全面库存管理的根本出发点。 从接单（需求管理）到出货（OTD）、端到端、全流程、全面库存管理，包括中间的MRP及采购管理与生产控制。解决的是以计划为核心的供应链管理的时间与数量问题，也就是库存（Inventory）与交付（Delivery）

这到底是不是个“问题”？这到底是个什么问题？这到底是不是我们要解决的问题？这到底是不是我们能够解决的问题？ It’s far better to have the wrong answer to the right question than it is to have the right answer to the wrong question. 即使对一个好的问题做出来错误的回答也比对一个错误的问题做出正确的回答要好的多。 Kirby, Philip. The Process Mind: New Thoughtware ® for Designing Your Business on Purpose 对青年学者而言，如果你要成为一名出色的经济学家，就要想办法在经济学知识

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在工厂的日常运营中，选择恰当的生产方式是提升效率和满足客户需求的关键所在。单件流与批量生产作为两种主要生产方式，各有特色，适用于不同的生产场景。那么，工厂应如何在这两者之间做出抉择呢？ 首先，我们了解下单件流与批量生产的本质特点。单件流强调按需生产，每个产品都按照客户的具体要求进行定制，具有高度的灵活性和个性化。这种方式适用于小批量、高定制化的生产需求，能够迅速响应市场变化，减少库存积压。然而，单

【库存规划】俗话说，你有多少钱，你就干多大的事情。企业经营也是如此。譬如说，我们这个工厂今年预计的销售额是1亿美金，我们的物料成本是75％，也就是说你今年要卖掉7500万物料（MCOS），其余2500万是你的加工、管理成本和你的利润；而你的财务总监CFO告诉你，今年我们只能拿出500万的现金（Cash）用于采购物料、生产成品、半成品的库存周转。那么你这个供应链经理就应该算一算了：我们今年的库存周转率必须要达到多少次才可以既能保证

（销售与运作计划）讲的就是如何通过这个流程把销售与供应链串起来，而且据我个人观察，那些实施S&OP比较成功的企业，基本上都是由供应链管理部门来主导这个流程的。我总结我实施、辅导S&OP（销售与运作计划流程）的一个重要的成功经验就是，“前看看，后看看，中间做判断”，整个供需链的管理也是这样，往前看住客户的需求链，往后看住供应商的供应链，中间看住自己的计划。 完成这整个的整理、评审、争吵、握手的过程，就是传

我们说“信任是合作的基础”，我们要相信我们的采购员拿回来的供应商的承诺是最终的承诺，而不是等着董事长、CEO出手才能解决问题。但是，这里有个问题，那就是我“凭什么”信任你，凭啥呢？就凭着你是个“天天就知道追料”的人，我怎么可能相信你呢？如果仅仅是“追料”，那“采购”这个活儿是不是随随便便一个人就可以干得了？所以，这里牵扯到一个问题，那就是，从供应链管理角度，执行采购员（Buyer）到底是干嘛的？我们应该怎么

实践中，我们发现，很多企业，很多人借口“平衡产能”而实际上在“过量生产（Over Production）”，最终导致企业整体库存失控，所以，这里的控制点是： - 缓冲库存占总体库存的比例或预计DOS目标 - 预计的产能利用率 - 精益生产里面有句话叫“浪费产生其他浪费（Waste itself generate the other wastes）”，表面理解，你过量生产一台挖掘机，物料成本100万，看起来就是增加了100万的成品库存，这是浪费本身，然后就是提前并余外占用了仓储空间，产生了额

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提高库存数据的准确性 仓库，一个藏污纳垢的地方。 仓储物流管理流程里面与库存控制最关键的一个控制点就是IDA。 这本来是个看似很简单的问题，然而在实践中我们发现，其实很很多企业恰恰是有意无意地忽视了这个问题。我们说，企业成功实施ERP系统，有两个基本的标识，一个就是库存数据准确性要达到95％（经验统计数据，并非绝对）以上；另一个就是MRP是跑起来的、可运行的，也就是说你是用MRP来下达采购与生产计划，而不是手工计划，而

不要随便玩弄采购提前期 一个共同的问题就是，大家对采购提前期（Purchase Lead Time, L/T）的认识普遍存在着很大的误区，有的简直就是在玩弄采购提前期。 大概来讲有以下几个方面的问题： 1. 采购提前期不是来自于供应商的报价单（Request for Quotation, RFQ），而是由采购方自己估计的； 2. 强迫供应商缩短采购提前期； 3. ERP系统尽管采用了供应商RFQ里面的采购提前期，但被随意修改，供应商修改了采购提前期，但采购方也不更新系统； 4. 价格与采购提

不管干什么专业，不管你吃哪碗饭，如果你的直接老板（First Line Manager）不懂流程，你会干得很累。关键是劳而无功，也学不到东西，除了赚点工资，剩下的就是浪费青春，白混日子，这会贻害无穷。 这种事体现在供应链管理领域，尤其如此。 为什么这么说呢？ 一个不懂流程管理的老板肯定是不专业的。无论是搞研发的还是做供应链管理的，哪个不是靠流程？传说中的IPD（集成研发）、ISC（集成供应链）其实就是一些专业的流程体系，不是吗？ 因