诸葛亮说万事俱备，只欠东风。
雷军说，站在风口上，猪都能飞起来。创业要大成，就一定要找到有台风口的地方，做一头会借力的猪。顺势而为，那就离成事不远了。
2009年，拓璞电器进军电子商务。正确的时间，找到了风口。挟着研发，制造优势，意气风发，强势出击。然而最终却败给了后来者居上的SKG和北鼎。
2016年双11盛宴：互联网小家电SKG单日销售额破1.1亿；北鼎一个养生壶爆款就创下厨电的单日单品记录，销量近4万台，销售额近4000万，超拓璞全年销售额；拓璞却在百万销售额中默默无闻。
时间倒回2009年，这个时候京东商城刚刚完成3C产品的全线搭建；当当还只卖书；聚美优品的陈欧刚从新加坡留学回国；SKG还在香港搞外贸，2010才做内销，2011才上淘宝；北鼎还没开始卖......
这个时候的小家电电商市场一片空白，小家电四巨头美的，九阳、苏泊尔、格兰仕还在刺刀见红的争夺国内线下渠道，根本无暇顾及电子商务。
一切都很美好，百亿市场在招手。然而，终究拓璞电商之路还是失败了。拓璞这个时候选择的是百货商城的模式，建立誉购商城，在用人上选择随手点将，拉着研发设计工程师团队就开干了。在正确的时间，选择正确的方向，用了错误的人，开启了错误的模式。也注定了失败的结局。
在运营模式上，没有巨量的资金支持，这种百货模式在当时是根本走不通的。一是是初期没有用户基础，引流困难；二是即便引流，没有优势产品或者吸引用户的营销模式难以得到转化；三是当时的快递成本还相对高，且快递分布不够广泛，百货本身利润不高，无法体现价格优势；四是在培养用户群体的过程中，需要亏本引流以及大量的库存积压会需要源源不断的资金支持，拓璞以制造业的低利润难以维持这种烧钱模式。事实证明，京东后来由专营电器走向百货并自建物流所烧的钱，比拓璞创立十多年的总销售额都要多。
在商城业务受阻逐渐放弃的时候，对于自主品牌做淘宝商城的事也没有重视起来，拓璞这个时候对电商已经变成了食之无味，弃之可惜态度，且做着。这个时候，北鼎和SKG也慢慢杀进来了。SKG以榨汁机系列，北鼎以养生壶在电商世界杀出根据地的时候，拓璞的内销重点放在在开拓线下渠道。在线上流量爆发式增长的窗口红利期，拓璞却在风口晃了下就趟过去了，等看到SKG与北鼎在风口起飞后又去开始有心无力的追逐。
营销说到底，不管有多少天花乱坠的理论，最基本的其实还是4P，产品、价格、渠道、促销。
在产品的爆款打造上，论品类SKG优于北鼎，北鼎优于拓璞。拓璞初推的产品是没有分享传播基础的纯电热水壶，北鼎是具备分享传播的养生壶，而SKG是选择易于分享传播的以榨汁机为代表的多个品类，向全品类扩充。
对比价格，拓璞初期同类产品定价高于北鼎，北鼎高于SKG。由于不具备品牌效应，且产品又不是刚需，拓璞这种超高定价的模式难以获得消费者认同，毕竟纯电热水壶天然不具备奢侈品的炫耀属性，本身就是厨房角落里最不起眼的一类产品。SKG的价格选择了亲民，而北鼎选择了中间的白领价。等到市场被领先后，拓璞被动降价向北鼎的定价靠拢。
在渠道选择上，SKG是纯粹的电商角色进入，在各个电商平台都有，且有专业的运营团队。北鼎也有专业的运营团队以淘宝商城为主，京东为辅展开运营。拓璞却将主要精力放在线下渠道，资源也偏向线下渠道。
在促销方面，SKG抓住了线上流量的红利期，在传统小家电强企忙于线下争夺的空档，以专业的团队操作引流转化；北鼎则是抓住全民养生的时代机遇，以养生的概念打造自己的爆款；而拓璞电却未能找到自己的优势，只是以高端高价来定位。消费者谁都懂得王婆卖瓜的道理，当你的产品在功能，价格，实用性上没有任何优势的时候，不管你如何说你的质量，都难以打动众多的消费者。
雷军说，站在风口上，猪都能飞起来。创业要大成，就一定要找到有台风口的地方，做一头会借力的猪。顺势而为，那就离成事不远了。
2009年，拓璞电器进军电子商务。正确的时间，找到了风口。挟着研发，制造优势，意气风发，强势出击。然而最终却败给了后来者居上的SKG和北鼎。
2016年双11盛宴：互联网小家电SKG单日销售额破1.1亿；北鼎一个养生壶爆款就创下厨电的单日单品记录，销量近4万台，销售额近4000万，超拓璞全年销售额；拓璞却在百万销售额中默默无闻。
时间倒回2009年，这个时候京东商城刚刚完成3C产品的全线搭建；当当还只卖书；聚美优品的陈欧刚从新加坡留学回国；SKG还在香港搞外贸，2010才做内销，2011才上淘宝；北鼎还没开始卖......
这个时候的小家电电商市场一片空白，小家电四巨头美的，九阳、苏泊尔、格兰仕还在刺刀见红的争夺国内线下渠道，根本无暇顾及电子商务。
一切都很美好，百亿市场在招手。然而，终究拓璞电商之路还是失败了。拓璞这个时候选择的是百货商城的模式，建立誉购商城，在用人上选择随手点将，拉着研发设计工程师团队就开干了。在正确的时间，选择正确的方向，用了错误的人，开启了错误的模式。也注定了失败的结局。
在运营模式上，没有巨量的资金支持，这种百货模式在当时是根本走不通的。一是是初期没有用户基础，引流困难；二是即便引流，没有优势产品或者吸引用户的营销模式难以得到转化；三是当时的快递成本还相对高，且快递分布不够广泛，百货本身利润不高，无法体现价格优势；四是在培养用户群体的过程中，需要亏本引流以及大量的库存积压会需要源源不断的资金支持，拓璞以制造业的低利润难以维持这种烧钱模式。事实证明，京东后来由专营电器走向百货并自建物流所烧的钱，比拓璞创立十多年的总销售额都要多。
在商城业务受阻逐渐放弃的时候，对于自主品牌做淘宝商城的事也没有重视起来，拓璞这个时候对电商已经变成了食之无味，弃之可惜态度，且做着。这个时候，北鼎和SKG也慢慢杀进来了。SKG以榨汁机系列，北鼎以养生壶在电商世界杀出根据地的时候，拓璞的内销重点放在在开拓线下渠道。在线上流量爆发式增长的窗口红利期，拓璞却在风口晃了下就趟过去了，等看到SKG与北鼎在风口起飞后又去开始有心无力的追逐。
营销说到底，不管有多少天花乱坠的理论，最基本的其实还是4P，产品、价格、渠道、促销。
在产品的爆款打造上，论品类SKG优于北鼎，北鼎优于拓璞。拓璞初推的产品是没有分享传播基础的纯电热水壶，北鼎是具备分享传播的养生壶，而SKG是选择易于分享传播的以榨汁机为代表的多个品类，向全品类扩充。
对比价格，拓璞初期同类产品定价高于北鼎，北鼎高于SKG。由于不具备品牌效应，且产品又不是刚需，拓璞这种超高定价的模式难以获得消费者认同，毕竟纯电热水壶天然不具备奢侈品的炫耀属性，本身就是厨房角落里最不起眼的一类产品。SKG的价格选择了亲民，而北鼎选择了中间的白领价。等到市场被领先后，拓璞被动降价向北鼎的定价靠拢。
在渠道选择上，SKG是纯粹的电商角色进入，在各个电商平台都有，且有专业的运营团队。北鼎也有专业的运营团队以淘宝商城为主，京东为辅展开运营。拓璞却将主要精力放在线下渠道，资源也偏向线下渠道。
在促销方面，SKG抓住了线上流量的红利期，在传统小家电强企忙于线下争夺的空档，以专业的团队操作引流转化；北鼎则是抓住全民养生的时代机遇，以养生的概念打造自己的爆款；而拓璞电却未能找到自己的优势，只是以高端高价来定位。消费者谁都懂得王婆卖瓜的道理，当你的产品在功能，价格，实用性上没有任何优势的时候，不管你如何说你的质量，都难以打动众多的消费者。
