目前服装生产企业面临越来越激烈的竞争，加上高昂的人工成本，对企业的经济利益造成了巨大的威胁。
2004年年初开始，由于资源短缺，原材料价格开始高涨，使得半成品的价格也随之呈现上涨趋势。另一方面，最终消费品，尤其是耐用消费品的价格，与前一年相比依然持续下跌。由于来自上游与下游的双重压力，从购买原材料到销售最终消费品的价值链，整体利润不断遭到压缩。对最终消费品的制造商而言，如果不采取对策，就会陷入利润不断流失的严峻状况。因此，以最终消费品制造商为起点的下游端，出现了强烈的降低成本需求。
相反的，上游端由于原材料价格的上涨，必须提高成本，所以价值链中采购力较差的企业其收益将会渐渐出现大幅恶化的现象。
【摘要：数加服装ERP/SCM供应链管理系统】
一般而言，制造业的利润结构都是“相对于总发生成本，以10%以下的利润销售产品”。因此，在认识到“降低成本等于多了好几倍销售额”之后，制造企业一直都在采取各种降低成本的对策，比如为求低廉劳动力而在海外设置生产工厂，通过机械化与系统化改善工业工程的效率，或是让销售与管理业务更有效率等等。
另一方面，组装型制造业的外购品支出固然有企业或行业的差异，但大致上都会占企业支出结构中的50%～70%，是比例最大的一块。因此如图7-2所示，若为采购成本占60%，其他成本占35%，利润占5%的业务，只要降低5%的采购成本，就等于增加了60%的销售额。采购成本的降低，会对部分 利润带来很大的影响，是其他支出项目所无法比拟的。
了解这样的状况后，一定要考虑三个重要策略性机会：①制定把与供应商间的权力关系考虑在内的采两改案。 ②扩充与重新安排全球采购体系，包括重新审视现有价值链结构在内。③从刚开始投入研发、设计时，就要有成本的概念。除此之外还应具备优秀型供应商的能力、明确业务流程与标准，以及迅速培养有足够技能在全球进新采购的采购专员。
很多人认为，”零件与供应商管理”系统，（sofastsoft.com/#cases）可以让大家共享关于“建议采用的零件”、“建议合作的供应商”等情报，而且可以在短期内就导入，因此他们觉得，采购部门很适合用CSM系统作为与开发部门进行流程合作的起点。
但所谓的“建议采用的零件”制度，固然有企业实施成功，但也有未能达到预期成果的例子。其原因除了记录于系统中的零件很难搜寻外，也包括设计部门对于“建议采用的零件”并没有抱着“非用它不可”的动机。也就是说，要想构筑起一套CSM系统，有以下几个成功要因：①记录于其中的零件，必须是最能让设计部门有意愿想要活用的最合适零件(是根据采购部门所定义的零件技术路线图，所选出来的建议采用零件)。②应定期监督使用SCM系统的状况，一面改善有问题的地方，一面提升利用率。
要建立适当的CSM系统，能把采购部门的建议零件或供应商信息提供给设计部门的数据库系统。设计部门除了可以在系统中搜寻出记录其中的建议零件目录中有什么适用的零件，也可以借此估算使用该零件时，产品成本会是多少。
实施基础SCM系统后，预计在成本、质量、交期、环境等四个方面，达到以下效果：①降低采购成本的效果（排除大量采购，间少库存无用零件，降低成本）②提升品质的效果（确保质量可信度）③保证交期的效果④环境保护的效果（减少产生环保问题的零件）…
实施数加SCM系统后，在原基础上达到一下效果：①提高大数据分析水平，提高市场预测能力②采购模式变革：商业采购：包工包料（FOB）👉面料定向制定采购（CFOB）👉工业采购：面料和加工并行采购（CMT）③提高企业与供应商的产业协同能力（营销、生产、物流、库存等）④生产制造的变革：提高自动化智能化水平，敏捷制造…
2004年年初开始，由于资源短缺，原材料价格开始高涨，使得半成品的价格也随之呈现上涨趋势。另一方面，最终消费品，尤其是耐用消费品的价格，与前一年相比依然持续下跌。由于来自上游与下游的双重压力，从购买原材料到销售最终消费品的价值链，整体利润不断遭到压缩。对最终消费品的制造商而言，如果不采取对策，就会陷入利润不断流失的严峻状况。因此，以最终消费品制造商为起点的下游端，出现了强烈的降低成本需求。
相反的，上游端由于原材料价格的上涨，必须提高成本，所以价值链中采购力较差的企业其收益将会渐渐出现大幅恶化的现象。
【摘要：数加服装ERP/SCM供应链管理系统】
一般而言，制造业的利润结构都是“相对于总发生成本，以10%以下的利润销售产品”。因此，在认识到“降低成本等于多了好几倍销售额”之后，制造企业一直都在采取各种降低成本的对策，比如为求低廉劳动力而在海外设置生产工厂，通过机械化与系统化改善工业工程的效率，或是让销售与管理业务更有效率等等。
另一方面，组装型制造业的外购品支出固然有企业或行业的差异，但大致上都会占企业支出结构中的50%～70%，是比例最大的一块。因此如图7-2所示，若为采购成本占60%，其他成本占35%，利润占5%的业务，只要降低5%的采购成本，就等于增加了60%的销售额。采购成本的降低，会对部分 利润带来很大的影响，是其他支出项目所无法比拟的。
了解这样的状况后，一定要考虑三个重要策略性机会：①制定把与供应商间的权力关系考虑在内的采两改案。 ②扩充与重新安排全球采购体系，包括重新审视现有价值链结构在内。③从刚开始投入研发、设计时，就要有成本的概念。除此之外还应具备优秀型供应商的能力、明确业务流程与标准，以及迅速培养有足够技能在全球进新采购的采购专员。
很多人认为，”零件与供应商管理”系统，（sofastsoft.com/#cases）可以让大家共享关于“建议采用的零件”、“建议合作的供应商”等情报，而且可以在短期内就导入，因此他们觉得，采购部门很适合用CSM系统作为与开发部门进行流程合作的起点。
但所谓的“建议采用的零件”制度，固然有企业实施成功，但也有未能达到预期成果的例子。其原因除了记录于系统中的零件很难搜寻外，也包括设计部门对于“建议采用的零件”并没有抱着“非用它不可”的动机。也就是说，要想构筑起一套CSM系统，有以下几个成功要因：①记录于其中的零件，必须是最能让设计部门有意愿想要活用的最合适零件(是根据采购部门所定义的零件技术路线图，所选出来的建议采用零件)。②应定期监督使用SCM系统的状况，一面改善有问题的地方，一面提升利用率。
要建立适当的CSM系统，能把采购部门的建议零件或供应商信息提供给设计部门的数据库系统。设计部门除了可以在系统中搜寻出记录其中的建议零件目录中有什么适用的零件，也可以借此估算使用该零件时，产品成本会是多少。
实施基础SCM系统后，预计在成本、质量、交期、环境等四个方面，达到以下效果：①降低采购成本的效果（排除大量采购，间少库存无用零件，降低成本）②提升品质的效果（确保质量可信度）③保证交期的效果④环境保护的效果（减少产生环保问题的零件）…
实施数加SCM系统后，在原基础上达到一下效果：①提高大数据分析水平，提高市场预测能力②采购模式变革：商业采购：包工包料（FOB）👉面料定向制定采购（CFOB）👉工业采购：面料和加工并行采购（CMT）③提高企业与供应商的产业协同能力（营销、生产、物流、库存等）④生产制造的变革：提高自动化智能化水平，敏捷制造…
