企业信息化建设应该遵循的标准，成都企业信息化建设
在信息化的全生命周期中，成都企业信息化建设专业服务商，存在着各种各样的选择，却没有一套统一的标准来指导企业该如何做，即便是同样的行业，也因为地域不同、规模不同、投入资金不同、技术人员不同而产生不同的技术方案。面对这样的困境，企业究竟该怎么做呢？

1、从一把手开始
企业的很多工程似乎都是“一把手”工程，它们共同的涵义是企业的最高领导要高度重视，在资金和人力上给予支持，并经常进行督办，但通常只是宏观上的指导或选择性地参与。企业信息化也是“一把手”工程，但是，此“一把手”工程非彼“一把手”工程，要企业“一把手”亲自参与才行。
企业信息化往往会波及企业中众多岗位的工作习惯，办公流程。信息化的推进会让企业员工不得不学习新的工作方式，改变原有的工作习惯和流程，甚至会导致一部分人工作岗位的变更。对于大多数企业员工来说，这种改变的过程难免有些痛苦，这也是企业在推进信息化时候会面临各种各样的抵触情绪的原因。变革的过程是痛苦的，但是在当下这个竞争激烈的时代，不变革可能连痛苦的机会都没有了。作为企业的管理者，在推进信息化之前，自己一定要了解IT信息化能为自己的企业带来什么，这种了解不仅仅要考虑企业自身条件，还要结合本行业的，既不能盲目，又不能犹豫不定，企业一把手的态度决定了所有员工和部门对于信息化的配合和支持程度，也决定了企业信息化建设的成败。
2、建立信息化“正规军”
IT信息化建设是一项复杂的工作，项目周期一直从前期需求调研，到项目建设实施，再到后期的项目运营，这其中会遇到很多问题，不仅仅是技术问题，还包括项目管理,IT运营方面等问题。这些都是决定信息化项目成功与否的重要因素，一把手的态度决定了信息化项目建设的基础，而一只专业的信息化团队则是信息化建设成败的关键，该如何组建企业的信息化团队成了企业推进信息化的第一个问题。
1）统领全局，从信息化部门开始。
信息化平台是指某个领域、某个区域或某个组织为信息化的建设、应用和发展而营造的环境，不同的领域，不同的行业信息化的需求也不相同， 也会有各自领域比较成熟的业务应用，比如制造行业的MES系统和ERP系统，医疗行业的HIS,PACS,LIS系统，以及企业的OA,HR系统等等。作为企业的信息化部门，首要的职责就是要能够统领全局，衔接本企业与IT建设单位之间，让IT建设单位更好的了解企业的需求，让企业更准确的了解信息化的作用，推进信息化应用，让信息化真正为企业的发展发挥作用。这就要求企业信息部门的管理者对企业自身的情况了解，有权利协调内部的业务部门配合，又要对IT行业了解，能够与IT建设单位进行有效的沟通。
2）术业有专攻，培养专业人才。
信息系统生命周期由系统分析、系统设计、系统实施以及系统管理和维护四个时期组成，这其中又涉及到，业务软件，服务器硬件，网络，工业控制系统等多方面的专业知识。从建设到后期运维，每个领域都需要有相应专业的人员实施和维护。对于企业，万万不能对这些领域一无所知，完全交于第三方来处理。或者招收成熟的技术人员，或者通过项目培养自己的技术骨干，让本企业的人员从建设初期就开始参与到整个项目中，从实际操作和外界培训中学习，对整个信息化系统从了解到熟悉。只有企业自身真正融入到信息化项目建设的全过程中，才会更好的了解信息化，用好信息化，管好信息化，让信息化系统成为企业的神经和命脉。
3）全员参与
互联网的生存法则是开放与合作, 信息化 更是 需要全员参与 ，信息化的出现其实是企业为了统一业务流程 、 规范化管理 、 提高效率 、 改善组织架构而根据自身业务情况而提出的需求。每个企业自身的需求都不同，每一个企业的参与者对信息化的需求也不同，所以从信息化项目需求分析开始，企业就应该让更多的业务部门参与到信息化需求的讨论中，参与设计，监督实施，全员使用。很多时候，信息化的推进会让企业中的许多人承受着多重压力。一方面担心系统的引入给自己带来再学习的压力与岗位、流程、同事重新熟悉的压力，另一方面还必须将手头的工作做好，信息化过程的透明度越高，就越能够引发人们的关注：让人们知道信息化会给企业和工作带来怎样的改变，知道他们的哪些行动可以使项目更加成功。而信息化建设非常需要这些支持，所以信息化的推进应该增加项目的透明度，做到全员参与。
3、只选对的，不选贵的
企业信息化是一项复杂而庞大的工作，涉及到了方方面面，不同的行业，不同的规模，不同的技术储备和资金投入决定了没有哪两个企业的信息化是完全一样的，那么面对系统架构，设备选型，技术方案，运营模式等多种选择时，企业该如何抉择呢。我的观点是：“只选对的，不选贵的”。
所有信息化建设中遇到的问题几乎都可以归结为钱的问题，虽然一分钱一分货是真理，但并不是一定要花最贵的钱解决所有的问题，信息化建设不要盲目，在建设之前的需求调研和方案设计尤为重要，需求调研决定了企业想要信息化实现什么，是办公室自动化，还是人工智能，是数据共享，还是大数据分析，不同的需求对应的解决方案也不同，方案设计要按照企业的实际需求列出合适的“清单”，而不是最贵的“清单”。
4、循序渐进，未雨绸缪
信息化的建设应该遵循循序渐进，统一规划的原则逐级分布实施。信息化是一项系统而庞大的工程，在规划时应该尽量多方了解，考虑充分，征求多个业务部门的需求的意见，对比同类行业的信息化应用发展，对本行业的信息化有全面的了解。但是在建设过程中则可以根据企业的自身情况，逐级分布实施，一来可以减缓企业的资金压力，二来可以避免过于庞大的系统建设导致的各种问题。对信息化进行分解推进，做到每一个业务模块上线后能够被企业很快的消化接受，并且逐渐适应信息化带来工作上的改变。很多时候企业被各种新技术吸引，想要一步到位，却因为缺少稳固的信息化基础而导致系统仓促上线后反而问题不断。
5、建立规则，完善制度
从信息化立项开始，便应该建立一系列的标准化规范来指导整个信息化的建设和运营。人员管理，项目管理，运维管理，成本管理，都应该从企业打算开始实施信息化时就制定相应的规则和制度。在这个过程中其实有很多可以参考的技术标准，但由于企业前期缺少准备和调研，没有为信息化准备好合适的技术主管和技术部门人员来解读这些标准，导致虽然大部分的信息化建设都有对应的技术规范，企业却不了解，也就谈不上对信息化建设的参与和监督了。多数企业把信息化建设当作了一个交钥匙工程，只注重最后的结果，结果导致了项目交工一个阶段后，企业由于自身和施工方的人员变更，缺少施工文档，企业对信息化变得一无所知，有任何故障和变更都无法处理。时间久了，整套信息化成了只能使用，无法维护和修改的产品。企业越来越依赖信息化，而信息化的问题和隐患越来越多，无法满足企业的需求，直到两者的矛盾最大化后企业不得不付出更为惨痛的代价重新搭建信息化。
6、重视人力、技术、管理的集成
在信息化的全生命周期中，运行和维护是持续最长的阶段。信息化的建设真正成功与否，取决与企业信息化是否实现了企业在建设初期的目标，信息化是否为企业带来了更高的效率，节约了成本，整个信息化运行中是否稳定可靠。不同于其他产品，信息化的作用需要很长的一个阶段来检验，修正，升级。这个过程中，人力、技术与管理的结合开始变得越来越紧密。三者的结合度越高，企业对于信息化了解的也越透彻。企业自身必须在信息化的建设过程中不断学习，将企业的生产和管理思想融入信息化，让信息化成为企业管理的重要组成部分，驱动企业的所有部门形成高效便捷的整体。
信息化系统建设是一项复杂的工作，它不同于传统的汽车，机械等产品看得见，摸得着，有固定的规范模式和操作方法，而是更加抽象。某种意义上讲信息化是人的思想数据化，数字化的体现，这决定了企业对于信息化系统再不能对像传统产品一样只简单的作为一个使用者。无论是项目建设，还是系统运维，企业都应该积极的参与其中，把企业的管理思想注入信息化，成为信息化的灵魂，让信息化成为企业的的“神经中枢”，帮助企业转型成为一个数字化，智能化，智慧化的现代化企业。