2021年，金龙鱼营业收入2262.25亿元，同比增长16.06%，归属于上市公司股东的净利润41.32亿元，同比下滑31.15%。而海天味业2021年实现营业收入250.04亿元，归母净利润66.71亿元，同比分别增长9.71%和4.18%。从营收规模上看，金龙鱼是海天味业的9倍，但净利润却不及海天味业。不管是毛利率还是净利率，金龙鱼都远低于海天味业，粮油企业赚钱难可想而知。
（数据来源：公司财报；许战海咨询）
金龙鱼主营业务粮油虽然是刚需产品，但关乎民生，受宏观政策管控，门槛低且价格敏感度高导致提价难，这也决定了金龙鱼盈利能力难提高。而近年来调味品行业却呈现稳定的提价周期，调味品行业提价周期平均约为3年，以中炬高新为例，中炬高新在2008-2021年期间共提价6次，平均提价周期约为3年，平均提价幅度为5-10%。稳定的提价周期不仅有助于企业缓解原材料成本上涨的压力，而且能稳固经销商系统和提升经销商盈利能力，从而提高调味品行业中企业的整体盈利能力。
所以瞄准毛利更高的领域，跨品类发展也成为金龙鱼近年来战略布局的重中之重。按照公司规划，金龙鱼将重点发力调味品市场，拓展酱油、火锅底料、复合调味料等产品线。早在2015年，金龙鱼就与台湾丸庄共投资生产高端酱油，2019年主打黑豆、无添加概念的丸庄酱油亮相市场。2021年，金龙鱼推出陈醋、料酒、蚝油等产品，甚至决定进军预制菜、中央厨房领域等等。
虽然金龙鱼进军调味品市场具备原料成本和渠道优势，但调味品行业竞争壁垒更高，所面临的竞争环境也更加严峻，金龙鱼需要思考跨品类过程中如何建立更高的品牌信任？如何通过跨品类建立新的竞争优势？
明确拥有核心认知驱动力的主品牌，围绕金龙鱼构建竞争优势
在品牌竞争激烈的环境中，企业可能拥有数十甚至数百个品牌，但核心消费认知驱动力往往只集中在少数几个品牌上。例如，比亚迪和刀片电池为比亚迪大部分产品提供核心消费认知驱动力；IBM和Thinkpad对IBM笔记本电脑产品至关重要。然而，当品牌发生变动时，如Thinkpad卖给联想，或荣耀受制裁独立于华为，销量和影响力可能会大打折扣。
宝洁公司在2000年将重点放在核心品牌上，如汰渍、佳洁士等，战略核心是出售更多知名品牌的产品，而非创造更多新品牌。主品牌强大代表着巨大利益，强化主品牌战略有助于避免新产品发布时的高额成本和市场风险。
而对于益海嘉里来说，虽然旗下子品牌众多，但金龙鱼毫无疑问是拥有核心认知驱动力的主品牌。根据Chnbrand发布的2022年（第十二届）中国品牌力指数（C-BPI）品牌排行榜，“金龙鱼”以735.9分第十二年蝉联食用油品牌榜榜首。凯度消费者指数也表明，2021 年“金龙鱼”品牌的消费者触及数已达 2.59 亿，位列中国市场第 17 位，渗透率达 53.4%，年购买频次为 2.6 次。世界品牌实验室发布 的2021 年《中国 500 最具价值品牌》，“金龙鱼”的品牌价值高达 539.81 亿元，位列粮油品牌第 1 位。围绕“金龙鱼”主品牌构建竞争优势，主品牌强大更有利于在跨品类过程中与消费者建立信任关系。
主品牌强大，可以覆盖竞争对手特性产品。根据海天2021年年报显示，海天正在用主品牌覆盖“0”这个曾经专属千禾酱油的特性，而且通过更进一步的打法把“0”做透，酱油、蚝油、醋、豆瓣酱、食用油等全品类覆盖。
2019年，公司通过更名将“益海嘉里投资有限公司”改为“益海嘉里金龙鱼粮油食品股份有限公司”，在品牌上进一步强化了金龙鱼。除此之外，公司应更注重从产品层面强化金龙鱼的主品牌认知优势，从主品牌的竞争优势出发，持续为金龙鱼打造第二招牌，壮大和迭代金龙鱼主品牌的竞争优势，拓宽金龙鱼的竞争边界，实现可持续增长。
打造第二招牌需要科学系统的主品牌竞争战略的方法论支撑，这是因为第二招牌的本质是为主品牌创造新竞争优势。第二招牌作为一种战略性动作，旨在带动主品牌的发展和创新，从而在市场竞争中取得优势地位。因此，在打造第二招牌时，企业必须从主品牌的竞争优势出发，结合市场需求和趋势，制定合适的策略，才能实现品牌多元化和竞争力的提升。
然而，许多企业在打造第二招牌的过程中，容易走进误区。例如，将开发新产品或拓展新品类等行为等同于打造第二招牌。事实上，这些做法只是企业在市场竞争中寻求发展的必要举措，并不一定能为主品牌带来竞争优势。同样，将业务多元化视为第二招牌也是一种误解，因为业务多元化未必能为主品牌创造竞争优势，甚至可能导致品牌资源的分散和管理困难。所以，在打造第二招牌的过程中，企业家必须要明白新品与第二招牌的三大战略误区：打造新产品不等于第二招牌；开辟新品类不等于第二招牌；业务多元化不等于第二招牌。
从主品牌竞争优势出发，打造多元化第二招牌，有利于竞争和品牌提升。雀巢是实施多元化、跨品类经营最成功的品牌。雀巢在早期阶段，利用品类扩张优势不断打造第二招牌，从炼乳跨品类到麦片、奶粉、奶制品的横向扩张。但是在中后期，雀巢开始纵向多元化。不断从相邻业务寻找多元化的第二招牌机会：1945年到1971年，雀巢主要靠内线增长。1946年雀巢已经是一家拥有107家工厂，公司业务主要四个领域：牛奶、炼乳、婴儿食品（奶粉等）、巧克力、和即食饮料（咖啡）。这段时间雀巢的多元化主要是在食品领域，包括罐头食品，冰淇淋，冷冻食品，冷藏食品，矿泉水，餐馆，加州红酒等等。1985年以后，雀巢公司开始向速冻食品、快餐、其他饮料、调味品、宠物食品、巧克力、医疗等纵向领域多元化扩张。与娃哈哈不同，雀巢是围绕主品牌已经建立在全球消费者心中“关爱和营养”的优势展开的多元化。每一个被纳入麾下的多元化业务，都会利用雀巢的优势重做一遍，这就是拥有6000多种产品还能形成一个整体和旺盛竞争力的秘密。
在过去的跨品类战略中，金龙鱼并没有打造出真正的第二招牌，更像是原有产品线补给，新品类占位。以调味品为例，金龙鱼虽然推出了酱油、醋、料酒等品类，但产品种类、规格单一，并未形成大规模的影响力。酱油作为单味调味品市场中的最大子品类，金龙鱼针对酱油相关的推广信息集中在合作的独立品牌丸荘酱油上，未确立金龙鱼作为主品牌在调味品领域的主导地位，也未能让消费者建立对金龙鱼在调味品领域的新认知。
而在调味品领域，金龙鱼面临的竞争对手，海天是产品全品类覆盖。
从海天味业官网可看到海天产品包含16分类，生产的产品涵盖酱料、酱油、蚝油、醋品、料酒&黄酒、调味汁、鸡精、鸡粉、香油、味精、腐乳、酱腌菜、五谷、饮品、礼盒装、火锅底料，包含百余品种。
海天每个品类都展开了充分的份额化。以酱油为例：海天将酱油充分份额化，分为9个系列包括畅销系列、经典系列、老字号系列、特级系列、有机系列、特色系列、特惠系列、超值系列、袋装系列。其中每个系列又经过了充分的份额化，比如经典系列有12类产品，凉拌酱油、红烧酱油、金装一品鲜、鲜味生抽、老抽王、银标生抽、鲜金标生抽、老金标生抽、甜金标生抽、辣金标生抽、铁强化金标生抽、铁强化草菇老抽。每一类产品也经过了充分的份额化，例如鲜味生抽包括500ml、800ml、900ml、1.28L、1.9L、4.9L、10.5L。
海天酱油还覆盖了全部价格带。从低于五元的价格到高于20元的价格，一应俱全，服务于所有消费场景和消费人群。
金龙鱼想要在调味品领域分得一杯羹，单一产品或品牌的差异化竞争难有优势，坚持主品牌强大原则，持续打造第二招牌，实施“份额化”战略在所难免。
长期以来，金龙鱼与海天味业分别为粮油和调味品巨头，业务交集并不紧密。但随着竞争环境的改变，原材料价格上涨、消费疲软等因素影响，海天也推出了大米、大豆油和玉米油等与金龙鱼高度重叠的业务产品。同理，海天要在粮油领域站稳脚跟，打造基于主品牌竞争优势的第二招牌必不可少。未来一定是主品牌竞争的时代，缺乏主品牌竞争优势，难免沦为头部品牌的炮灰，尤其是以品类品牌为主导的企业生存处境将越来越难。只有通过构建持续打造第二招牌的能力，壮大和拓宽主品牌竞争边界，才能赢得更长久的发展。
（数据来源：公司财报；许战海咨询）
金龙鱼主营业务粮油虽然是刚需产品，但关乎民生，受宏观政策管控，门槛低且价格敏感度高导致提价难，这也决定了金龙鱼盈利能力难提高。而近年来调味品行业却呈现稳定的提价周期，调味品行业提价周期平均约为3年，以中炬高新为例，中炬高新在2008-2021年期间共提价6次，平均提价周期约为3年，平均提价幅度为5-10%。稳定的提价周期不仅有助于企业缓解原材料成本上涨的压力，而且能稳固经销商系统和提升经销商盈利能力，从而提高调味品行业中企业的整体盈利能力。
所以瞄准毛利更高的领域，跨品类发展也成为金龙鱼近年来战略布局的重中之重。按照公司规划，金龙鱼将重点发力调味品市场，拓展酱油、火锅底料、复合调味料等产品线。早在2015年，金龙鱼就与台湾丸庄共投资生产高端酱油，2019年主打黑豆、无添加概念的丸庄酱油亮相市场。2021年，金龙鱼推出陈醋、料酒、蚝油等产品，甚至决定进军预制菜、中央厨房领域等等。
虽然金龙鱼进军调味品市场具备原料成本和渠道优势，但调味品行业竞争壁垒更高，所面临的竞争环境也更加严峻，金龙鱼需要思考跨品类过程中如何建立更高的品牌信任？如何通过跨品类建立新的竞争优势？
明确拥有核心认知驱动力的主品牌，围绕金龙鱼构建竞争优势
在品牌竞争激烈的环境中，企业可能拥有数十甚至数百个品牌，但核心消费认知驱动力往往只集中在少数几个品牌上。例如，比亚迪和刀片电池为比亚迪大部分产品提供核心消费认知驱动力；IBM和Thinkpad对IBM笔记本电脑产品至关重要。然而，当品牌发生变动时，如Thinkpad卖给联想，或荣耀受制裁独立于华为，销量和影响力可能会大打折扣。
宝洁公司在2000年将重点放在核心品牌上，如汰渍、佳洁士等，战略核心是出售更多知名品牌的产品，而非创造更多新品牌。主品牌强大代表着巨大利益，强化主品牌战略有助于避免新产品发布时的高额成本和市场风险。
而对于益海嘉里来说，虽然旗下子品牌众多，但金龙鱼毫无疑问是拥有核心认知驱动力的主品牌。根据Chnbrand发布的2022年（第十二届）中国品牌力指数（C-BPI）品牌排行榜，“金龙鱼”以735.9分第十二年蝉联食用油品牌榜榜首。凯度消费者指数也表明，2021 年“金龙鱼”品牌的消费者触及数已达 2.59 亿，位列中国市场第 17 位，渗透率达 53.4%，年购买频次为 2.6 次。世界品牌实验室发布 的2021 年《中国 500 最具价值品牌》，“金龙鱼”的品牌价值高达 539.81 亿元，位列粮油品牌第 1 位。围绕“金龙鱼”主品牌构建竞争优势，主品牌强大更有利于在跨品类过程中与消费者建立信任关系。
主品牌强大，可以覆盖竞争对手特性产品。根据海天2021年年报显示，海天正在用主品牌覆盖“0”这个曾经专属千禾酱油的特性，而且通过更进一步的打法把“0”做透，酱油、蚝油、醋、豆瓣酱、食用油等全品类覆盖。
2019年，公司通过更名将“益海嘉里投资有限公司”改为“益海嘉里金龙鱼粮油食品股份有限公司”，在品牌上进一步强化了金龙鱼。除此之外，公司应更注重从产品层面强化金龙鱼的主品牌认知优势，从主品牌的竞争优势出发，持续为金龙鱼打造第二招牌，壮大和迭代金龙鱼主品牌的竞争优势，拓宽金龙鱼的竞争边界，实现可持续增长。
打造第二招牌需要科学系统的主品牌竞争战略的方法论支撑，这是因为第二招牌的本质是为主品牌创造新竞争优势。第二招牌作为一种战略性动作，旨在带动主品牌的发展和创新，从而在市场竞争中取得优势地位。因此，在打造第二招牌时，企业必须从主品牌的竞争优势出发，结合市场需求和趋势，制定合适的策略，才能实现品牌多元化和竞争力的提升。
然而，许多企业在打造第二招牌的过程中，容易走进误区。例如，将开发新产品或拓展新品类等行为等同于打造第二招牌。事实上，这些做法只是企业在市场竞争中寻求发展的必要举措，并不一定能为主品牌带来竞争优势。同样，将业务多元化视为第二招牌也是一种误解，因为业务多元化未必能为主品牌创造竞争优势，甚至可能导致品牌资源的分散和管理困难。所以，在打造第二招牌的过程中，企业家必须要明白新品与第二招牌的三大战略误区：打造新产品不等于第二招牌；开辟新品类不等于第二招牌；业务多元化不等于第二招牌。
从主品牌竞争优势出发，打造多元化第二招牌，有利于竞争和品牌提升。雀巢是实施多元化、跨品类经营最成功的品牌。雀巢在早期阶段，利用品类扩张优势不断打造第二招牌，从炼乳跨品类到麦片、奶粉、奶制品的横向扩张。但是在中后期，雀巢开始纵向多元化。不断从相邻业务寻找多元化的第二招牌机会：1945年到1971年，雀巢主要靠内线增长。1946年雀巢已经是一家拥有107家工厂，公司业务主要四个领域：牛奶、炼乳、婴儿食品（奶粉等）、巧克力、和即食饮料（咖啡）。这段时间雀巢的多元化主要是在食品领域，包括罐头食品，冰淇淋，冷冻食品，冷藏食品，矿泉水，餐馆，加州红酒等等。1985年以后，雀巢公司开始向速冻食品、快餐、其他饮料、调味品、宠物食品、巧克力、医疗等纵向领域多元化扩张。与娃哈哈不同，雀巢是围绕主品牌已经建立在全球消费者心中“关爱和营养”的优势展开的多元化。每一个被纳入麾下的多元化业务，都会利用雀巢的优势重做一遍，这就是拥有6000多种产品还能形成一个整体和旺盛竞争力的秘密。
在过去的跨品类战略中，金龙鱼并没有打造出真正的第二招牌，更像是原有产品线补给，新品类占位。以调味品为例，金龙鱼虽然推出了酱油、醋、料酒等品类，但产品种类、规格单一，并未形成大规模的影响力。酱油作为单味调味品市场中的最大子品类，金龙鱼针对酱油相关的推广信息集中在合作的独立品牌丸荘酱油上，未确立金龙鱼作为主品牌在调味品领域的主导地位，也未能让消费者建立对金龙鱼在调味品领域的新认知。
而在调味品领域，金龙鱼面临的竞争对手，海天是产品全品类覆盖。
从海天味业官网可看到海天产品包含16分类，生产的产品涵盖酱料、酱油、蚝油、醋品、料酒&黄酒、调味汁、鸡精、鸡粉、香油、味精、腐乳、酱腌菜、五谷、饮品、礼盒装、火锅底料，包含百余品种。
海天每个品类都展开了充分的份额化。以酱油为例：海天将酱油充分份额化，分为9个系列包括畅销系列、经典系列、老字号系列、特级系列、有机系列、特色系列、特惠系列、超值系列、袋装系列。其中每个系列又经过了充分的份额化，比如经典系列有12类产品，凉拌酱油、红烧酱油、金装一品鲜、鲜味生抽、老抽王、银标生抽、鲜金标生抽、老金标生抽、甜金标生抽、辣金标生抽、铁强化金标生抽、铁强化草菇老抽。每一类产品也经过了充分的份额化，例如鲜味生抽包括500ml、800ml、900ml、1.28L、1.9L、4.9L、10.5L。
海天酱油还覆盖了全部价格带。从低于五元的价格到高于20元的价格，一应俱全，服务于所有消费场景和消费人群。
金龙鱼想要在调味品领域分得一杯羹，单一产品或品牌的差异化竞争难有优势，坚持主品牌强大原则，持续打造第二招牌，实施“份额化”战略在所难免。
长期以来，金龙鱼与海天味业分别为粮油和调味品巨头，业务交集并不紧密。但随着竞争环境的改变，原材料价格上涨、消费疲软等因素影响，海天也推出了大米、大豆油和玉米油等与金龙鱼高度重叠的业务产品。同理，海天要在粮油领域站稳脚跟，打造基于主品牌竞争优势的第二招牌必不可少。未来一定是主品牌竞争的时代，缺乏主品牌竞争优势，难免沦为头部品牌的炮灰，尤其是以品类品牌为主导的企业生存处境将越来越难。只有通过构建持续打造第二招牌的能力，壮大和拓宽主品牌竞争边界，才能赢得更长久的发展。
